要解决生产人的问题，需要有独特的理念，要建立一个生产人的系统，让这个系统自动地裂变人、生产人。
这样的系统就是离场测试。其根本思想是让人教会人。但人们在骨子里是不愿意教别人的，那么如何解决这个问题呢？这就要解决让人教会人的思想根源，即让教会徒弟的人好处足够大，让教不会徒弟的人痛苦足够大。
工具 离场测试
具体操作离场测试的步骤：
第一步，告诉下属应该做什么。
如果企业的人力资源管理比较规范，就会有比较完备的职位说明书，包括岗位的基本情况、工作内容、权责、任职条件等内容，但很多职位说明书是不合格的，对工作内容的描述模糊不清，下属在拿到职位说明书后根本不知所云。所以，对于职位描述，必须做到以下几点：① 不需人教导，任何一位新人在阅读完职位说明书后就知道该做什么；② 在职位说明书中不要有太多形容词，而要量化；③ 职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体。
在编写职位说明书的过程中，可通过头脑风暴法让所有员工畅所欲言，将提到的职位描述全部记录下来并进行整理，这样可以做得更全面、更详细。
第二步，告诉下属做好的标准是什么。
在职位说明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核标准，明确指出做好这部分工作的重点和标准，不仅让下属知道做什么，而且知道会得到什么结果。在设立考核标准时，注意把形容词量化，形成容易理解和衡量的指标。
第三步，训练下属怎样才能做好。
企业的管理者也像教练一样，承担着培养和开发下属的最直接责任。在下属了解了应该做什么以及要做到什么结果后，管理者应该针对如何达到这个标准，对下属进行有系统、有计划的训练。
第四步，放手让下属去做。
经过前三个步骤的准备工作后，下属已经知道应该做什么、做好的标准以及怎样达到该标准，接下来管理者要做的是放手让下属去做并从实践中获得提升，以真正达到让自己顺利离场的目的。下属刚开始独立工作时，往往会犯很多错误，这时管理者应当适当控制和纠正。如果是态度类的错误，管理者应该采用惩罚（针对过去）和教育（针对未来）的方式；如果是能力类错误，管理者应该自己承担责任并继续对下属进行训练；如果是创新类错误，管理者应该采用鼓励和控制的方式。信任和控制是并行的管理行为，控制的目的是为了防范大错误的发生，所以在管理者放手让下属去做时，必须懂得做好教练与掌控工作。
第五步，反复教练，直到自己可以离场。
管理者要让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练使之真正能胜任岗位。这类似在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使下属掌握知识和技能。而衡量这一步的标准是即使管理者不在现场进行指导和监控，下属仍然能达到管理者的要求，这时管理者就可以离场了。值得注意的是，在初期进行“离场测试”时，一定要注意在掌控范围内进行，直到下属已经充分得到了训练。
第六步，离场之后，管理者可以做更应该做的事情。
经过不断的教练和测试，管理者可以离场了，可以去做更需要自己的工作，如接受上司的新任务、提升自己的边际能力（即现工作之外的能力）、学习等，这时管理者会发现，其实工作是很轻松、快乐的，因为自己已经培养了能独当一面的下属。
第七步，让下属也学会“离场测试”，重复第一步到第七步。
管理者对下属的训练并没有完成，最后一步也是最重要的一步，就是训练下属学会离场测试。只有完成了这一步，新的管理循环才能形成。只有下属学会了离场测试，他才有更进一步的发展空间。
本文摘自领袖的风采课程研发创始人易发久老师著作《领袖的风采-企业家从优秀到卓越的9重洗礼》